在目前的行业环境下,怎样才是一个优秀的营销总监?优秀的营销总监往往有几种能力,让他们很容易和平庸的营销总监拉开差距。

  一、具备经营思维

  为结果负责,不做背锅侠

  对于营销的价值,经过这两年的讨论,营销人充分认识到:营销绝对不只是房子卖得好,达成各项经营指标更重要。例如,利润率是多少,回款率是多少,现金回正周期是多少?

  但这些指标,并不是光靠营销就能达到的。项目卖得好不好,原因很多,地段、产品、价格,都会影响销售结果。大部分的产品硬伤都是前期决定的,没办法靠营销来解决。

  平庸的营销总站在部门思考问题,为前端部门的决定背锅。优秀的营销总则站在整个项目思考问题,充分介入前端环节,来保证销售目标的达成。如何做到呢?

  1、前端参与决策

  前期拿地开始,营销总就要积极介入,避免前端环节给销售埋坑

  拿地决定了一个项目60%的成败,所以,有些千亿房企,从前端的投资拿地开始,每一块地营销线都要参与共同决策,每一个城市怎么做投资规划,什么样的地要敢于加预期,什么样的地要守住风险?从营销线也要有明确的判断和军令状。

  在某些标杆房企,营销总对于拿地甚至有一票否决权,如果觉得这块地未来有可能滞销,就可以否决。通过营销的参与,进一步提升拿地决策的准确性。

  2、中端:合理准确定位

  项目定位阶段,充分前置,追求效益、风险、成本的最优解

  产品价值的大部分在设计和定位阶段就已经决定了,通过销售后期包装能够创造的空间相当有限。营销总要想让后端的营销工作不被动,必须做到极致的前置。

  前段时间,某房企拿了一个形状不规则的地,而且指标中物业类型很多,销售型住宅、持有型住宅、持有型公寓、商业、幼儿园等等,每个业态的价值都不一样,到底哪个放在素质最好的地段,怎么排布能实现货值最大化,就非常依赖营销的专业判断。

  有些景观资源丰富的房企,却采取兵营式排布,大部分楼栋的景观都有遮挡,白白浪费资源。出现这种情况,要么是营销总没有参与项目定位决策,要么是营销总根本不懂产品。

  在项目定位上,要通过营销充分前置,尽量保证每个项目在定位阶段做到货值最大、产品最优。

  三、中端:明确产品设计

  产品设计阶段,深度参与标准化的建设

  一个项目滞销往往是因为产品在市场上缺乏竞争力,例如,精装修档次低,或是配置过高导致价格偏高。这种情况,很容易出现在有标准化产品系的大型房企。

  因为标准化的产品,成本和配置是相对固定的,而城市之间的分化却相当严重。同一个区域内的两个城市,同样的产品,也有可能一个畅销一个滞销。在一个新城市推标准化的产品,很容易因为配置超过当地消费水平,或是标准化设计不符合当地客户的居住习惯,而出现水土不服。

  所以很多房企的标准化的产品系,在具体城市落地时,会根据当地的政策、市场、客群,进行本地化的适配。营销总必须在区域标准化的过程中就要积极参与,保证标准化产品在所处城市的竞争力,把项目滞销的原因消灭在源头。

  例如,某千亿房企,标准化产品在区域落地时,需要营销、设计、成本充分讨论,营销给出项目分级,对应相应的客群、土地、产品和价格。成本根据营销的要求编制产品标准和成本限额,再来指导设计团队做产品策划和研发。

  总的来讲,所谓经营思维,就是营销总必须充分理解公司的经营需求,围绕核心指标的达成,参与整个开发链条中影响最终销售的环节,为结果负责。

  当然,每个房企组织架构不同,营销总权责不一样。但优秀的营销总,一定不会将自己局限在后端的销售,而是努力往项目开发的前端走,产品设计、产品定位、拿地、市场分析、目标成本规划,都要略懂一二,未来才能走得更远。

  二、过硬的专业能力

  项目销售的最后一道防线

  营销总,往往是从专业线升上来的。有些是销冠,有些是能力强的策划。有些营销总升到管理岗以后,就端起了领导的架子,放松了专业能力的提升。

  但实际上,营销总作为团队中的营销专家,扮演的角色,往往是救火队长,面对的都是下属解决不了的难题,是项目营销工作的最后一道防线。营销总必须对项目的情况一清二楚,保持判断力和洞察力,才能避免项目营销走偏。

  1、做事带脑子

  脑子里装数,心里边装事

  时刻掌握项目一手信息

  无论是负责全国业务、区域公司还是一个项目,对于自己盘子里的目标年季月,货值东西北,签约回款一二三,费用资源高中低,竞品市场ABC,营销总必须能脱口而出详细的数据。

  哪个地区哪个项目处于什么样的阶段,是否正常,存在什么问题,解决这些问题的思路是否妥善,实际效果是否明显,心里边得有本帐。

  二、干活有手段

  压在一线,增强对案场和渠道的管控力

  越是大牌的房企,营销总反而往往压在一线,万科的案场有营销总谈客,金地的拓客团队当中也有区域营销总的位置,我们看到很多标杆房企之所以执行力强,营销攻击力强,很大程度上来自于自上而下的努力。

  小狮不止一次听说,万科、金地的高管和一些母鸡客户吃饭,甚至亲自谈客,或是亲自去谈企业团购拓客。越是优秀的营销总,越是愿意下到一线,帮项目解决销售的问题。也会亲自参与团队培养,例如经常给团队上课,分享自己的经验和方法,比如某房企营销副总甚至几个月内将收银员培养成了渠道高手。

  万科的片区营销总,能准确说出某个项目的每个业务员,各自的优劣势如何;每个星期例会,会盘点业务员手中的每一批客户都是什么情况,帮助项目思考如何攻克;针对一脚门里一脚门外的客户,和策划团队一起制定针对性的营销政策,从公司层面上给到支持。

  营销工作是一项十分艰苦而又极具挑战性的工作,充满了不确定性和变数。身为营销总监,必须既是“帅才”又是“将才”——不仅要善于运筹帷幄,决胜千里,必要时还要能够亲临一线,和团队并肩作战。

  三、沟通和资源协调能力

  除了本身专业能力的不足,很多项目的营销困境,和内部协同不畅有很大的关系。

  一些项目的营销节点被工程进度延迟,原定9月份现场售楼处开放,10月份开盘。到了8月底,工程部突然说没法按期完工了,开放时间得推迟一个月。好不容易售楼处开放了,预售证又迟迟办不下来,办证同事总是说快了快了,一拖又是一个月。

  时间节点定不下来,定下来了又变来变去,导致营销方案根本没法铺排,推广预算没法计划,客户也是边储备边流失。

  这些都是由于内部的沟通和协调出现了问题。营销不仅仅是营销部门的事情,一个优秀的营销总,一定要善于处理和协调公司各个部门的关系,善于沟通、调动并整合公司各方面的资源,帮助业绩达成。

  1、竖向沟通,做好上传下达

  首先,营销总要向上和老板沟通。

  一个项目的成败不在营销总或者某一个部门的工作,当项目出现问题,及时把信息传达到位,争取老板的支持和协调,往往很轻易的就能解决。

  但是,向上沟通不是一味哭惨,而是要根据实际的问题,从专业出发提出可能存在的风险,并且向老板提供A、B、C等的方案,让老板做决策。例如,工程进度赶不上,就要分析工期延迟一周、半个月、一个月分别会对项目销售产生多少损失,让老板权衡。

  工作中没有绝对的对错,只有利益的平衡。搞清楚老板的意思,在工作中很多时候至关重要。

  其次,营销总还要加强和下属的沟通。

  房地产这个行业非常辛苦,在快周转的模式之下,每个部门的地产人都像一个疯狂运转的机器上,一颗勉力支撑的螺丝钉,压力自上而下的渗透,每个人都处于极限状态。

  当遇到困难时,好的营销总,应该是公司和员工之间的缓冲剂,化解团队的负面情绪,让团队面对问题更加积极。有些时候,团队赶节点很辛苦,请大家喝喝酒聊聊天,听听下面同时的心里话,能让管理者发现一些平时发现不了的问题和风险。

  2、横向沟通,和各个职能部门紧密连接

  例如,和工程部门随时保持顺畅的过程沟通,实时跟进工程进度。工程节点有哪些风险,两个部门信息要保持同步。

  变化无法避免,问题也一定为存在,优秀的营销总,通过横向的部门沟通,第一时间发现计划脱轨的迹象,及时调整计划,准备应对方案,把负面影响降到最低。在不断变化的市场和环境中,保持营销的主动性。

  四、成熟的管理能力

  充分调动团队的激情

  很多新晋的营销总,除了技能上的提升,充分激励团队、平衡利益,也是营销总的一个重要能力。员工的士气,就是面对挑战时的“势”,尤其是对营销团队来说,销售气场对业绩的影响相当直接。

  有些项目的销售团队,精神饱满,底气十足,走路带劲。不管是CALL客还是接客,都很积极,充满对成交的欲望。另一些滞销的项目,销售团队通常是无精打采,士气低落,销售员,不是在聊天,就是坐在前台玩手机。

  这其中的差距,往往体现了营销总的管理能力。

  营销总监就像带兵打仗的将军,需要有一支战斗力强大的团队为他冲锋陷阵,完成业绩。一个营销总能力再强,没有团队也等于零。

  优秀的营销总,往往有一个能打胜战的团队,懂得如何调动团队的激情。

  1、营销总要会用人,组建互补型的团队。

  不同的项目,有不同的策略,不同的命题也需要不同的解题人。所以团队的能力结构和项目面临的问题要匹配,有些项目要挑战高价,有的项目要短平快。同时,策划经理、销售经理、渠道经理,也都有自己的优劣势和工作习惯。

  例如,标准化程度比较高的房企,基层的策划往往资历比较浅。这时候就必须要和经验丰富,并且重视策划工作的销售经理搭配,营销动作和案场实际需求的匹配度,需要销售经理的经验判断。

  要发挥团队最大的战斗力,营销总必须了解每个人的专业能力和个性特点,会选人会用人,组建互补型的团队。这样团队没有短板,才能发挥出威力。

  2、营销总要会保护团队的利益

  一个好的管理者,不是管控团队,而是要帮助团队成功。大部分项目的业绩压力都很重,营销总管团队不能只下指标,不停给团队加压力,而是应该客观思考团队的能力,先给方法后给指标。

  其次,要获得团队的信任,还要成为他们的保护伞,在公司里维护团队的利益。很多大房企,部门墙比较厚,一些工作在执行时,往往会引起争议,认真工作的人反而被投诉。还有一些团队成员总是被安排去做不属于自己的活儿,参加没有必要参加的会,拒接就会被投诉。

  作为管理者,这种时候必须保护自己的团队成员,帮他们排除工作中那些不必要的麻烦,在公司里帮他们争取机会和利益。尤其是当他们遇到内外部资源无法协调时,动用自己的权利、人脉,帮助下属员工处理问题。能够和下属之间建立很强的信任关系。

  3、善用激励,尤其是短期激励

  首富曾经说过,要做大事业,先完成“一个亿的小目标”,也就是说设置能够达成的短期目标,能够最大限度的激励自己和团队。在销售工作中也是一样,不断的拆分短期目标,结合短期激励,能很好的刺激团队活力。

  例如,万科的某个持销项目,每周对销售员进行排名,并且进行详细的盘客,要求业务员自己报下周的目标,包括约访量、call客量、成交量、签约量,以及达成目标需要公司提供的帮助。排名靠前的业务员每周都可以拿到奖金。

  业绩好的业务员,会不断的积累成就感,挑战高目标。输了的业务员慢慢会变得愤怒,而适当的愤怒反而能够激发工作热情。

  通过这种方式,一方面可以激发业务员的狼性,另一方面也能够更好的策销结合,策划根据销售的需求,个性化的来策划项目的营销策略,尽可能的提升项目的转化率。

  4、奖罚透明,创造轻松的团队氛围

  俗话说,不患寡而患不均。在管理的过程中,营销总必须保持公平。让每个人都没有委屈和怨言。

  例如,某项目的营销总监,在给策划团队分佣金时,为了让大家差距不要过大,会把一些高佣金员工的比例匀给低佣金的人。甚至给一些暂时没有项目的人,从其他项目匀一些佣金。这种行为,实际上是在追求平均,而不是追求公平。

  所谓一碗水端平,是保证规则在每一个人身上都一样,没有特例,而不是让团队成员之间大锅饭、一般齐。规则透明,敢赏敢罚。

  最后,在公司内创造轻松愉悦的工作氛围,倡导简单透明的工作方式,以及正气轻松的团队氛围,只有工作氛围是简单轻松的,团队才会把心思都放在工作上。一旦组织里存在内斗,人浮于事,这样的营销团队战斗力有限,业绩指标完成度一定很差。

  五、长期学习的能力

  不断修炼专业技能

  中国房地产政策一年一变,客户需求不断在改变,去年有效果的营销,今天可能就不灵了。一般的营销总看天吃饭,优秀的营销总会持续不断地学习,紧跟时代的步伐,并且不断学以致用,将学到的变成个人的能力。

  要保持安全感,必须在专业能力上,不断修炼升级。

  首先,营销总必须是全能型选手。

  很多的营销总能力比较单一,比如策划升上来的销售和渠道不太精通,销售升上来的不太懂策划和推广,做渠道的不懂得讲故事。

  但是,营销总属于专业干部,不是纯管理干部。营销总要获得更大的发展空间,在三条专业线上都要超过专业经理,任何一个领域出现问题,营销总都要在那个领域内给下级补强,不留短板。

  其次,保持知识的更新,紧跟行业前沿。

  小狮认识某集团营销总,每年要飞几十个城市,每到一个城市都回专门抽出时间去看盘,一年下来看过的项目有100多个。全国各地的优秀项目有哪些创新的做法,有哪些新的趋势,各地的市场和客户有哪些特点,都有自己的心得。

  这样的营销总,不管是换公司,还是换城市,各种类型的项目都不陌生,自然不缺安全感。

  第三,加强跨专业思考的能力。

  在行业的大运营浪潮下,每个部门都不再孤立存在,而是要充分交圈,共同为项目利润负责。跨专业的知识和思维,将越来越重要。